Mondialisation et mobilitéLe management dans l’entreprise globale
La semaine de la mobilité internationale organisée par l’Apec du 19 au 30 novembre 2007 est l’occasion de se pencher sur l’impact de la mondialisation sur le management des cadres. La globalisation économique peut se mesurer avec le taux de chiffre d’affaires réalisé à l’international. Il est aujourd’hui majoritaire au sein des groupes du CAC 40. L’évolution sur dix années est fulgurante. La composition du capital est également un indicateur de cette mutation rapide. Autre phénomène : l’outsouring (externalisation d’activités) et surtout l’offshoring (exécution de tâches logistiques confiées en externe). Il apparaît alors la notion « d’entreprises apatrides », dotées d’une organisation modulaire capable d’évoluer très vite (une notion à rapprocher de celle « d’entreprise démontable » structurée autour d’un projet).
Ces grandes entreprises organisent leur management en trois cercles :
Au centre, les emplois stratégiques. Non délocalisables et demandant une politique de fidélisation: ingénieurs, métiers de la conception… C’est le cœur de l’originalité et de la puissance de l’entreprise. La tendance est à sa réduction.
En proche périphérie, une situation moins pérenne pour les cadres. Beaucoup de salariés sont embauchés en CDI mais les CDD sont majoritaires. Un cercle qui ne demande pas de management complexe (les DRH ne sont-ils pas parfois appelés «j ardiniers du premier cercle » ?!).
A la périphérie, les prestataires. C’est le cercle en forte expansion. Les salariés ne sont plus protégés par l’entreprise commanditaire: la relation définie par le contrat de travail glisse vers du contrat de type commercial. L’entreprise ainsi modelée n’est plus sociologiquement structurante. En matière de management des cadres, on retiendra habituellement quatre phases temporelles :
Cette internationalisation participe à la croissance des cadres. C’est une tendance lourde. Le développement des entreprises à l’international va de pair avec l’augmentation des créations de poste pour les cadres. Pour autant, il ne reste au cœur de l’entreprise que ceux qui fixent les normes (de qualité, de conception): études, recherche et développement. Les cadres mondialisés voient leurs compétences se diversifier. Nombre de groupes du CAC 40 entrent dans la phase 4 : leurs effectifs de cadres travaillant à l’étranger sont majoritaires et la part de postes de direction (ou hauts potentiels) à l’étranger est très significatifs.
De l’expatriation à la mobilité
Il y a différents types d’expatriés. L’expatriation pure et simple (hors UE) est en baisse à cause de son coût et de la difficulté de gestion; l’entreprise privilégie le détachement(moins cher) ainsi que le commuting (encore moins onéreux); masi c’est la mobilité de court terme qui a le vent en poupe (un voyage par mois en moyenne). Deux classes d’âge sont privilégiées: les trentenaires célibataires et les 45 ans qui apportent leur expérience en culture d’entreprise. Beaucoup se plaignent cependant d’être mal préparés à l’adaptation culturelle.
Mais l’impact de la mondialisation est loin d’être seulement la mobilité géographique (le nombre de salariés expatriés n’est pas significatif). L’enjeu est celui de la concurrence entre les modèles de management. Mais c’est l’entreprise leader sur un secteur qui impose ses pratiques organisationnelles. Il semble qu’il n’y ait pas de management de type national qui se dégage. Les difficultés culturelles d’adaptationne concernent pas trop les cadres experts mais peuvent être particulièrement importantes pour les managers – idée d’« autisme » dans les relations entre le manager européen et ses collaborateurs en Asie particulièrement. Après la forte influence anglo-saxonne dans le management, on pourrait voir apparaître un management nouveau sous l’influence de la Chine, marqué par Confucius, Mao et Peter Brocker…. Ce qui émerge, c’est le face-à-face Chine-Europe |
 THEMATIQUES |
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Semaine de la mobilité internationale, Apec
Laurent Tertrais
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